最新披露的证监会问询回复与刚刚召开的股东大会，为我们拼凑出了近一年来民生银行内部变革的大致面貌。

6月14日，民生银行披露了对证监会关于发行可转债二次反馈意见的回复，针对2020年净利润下滑和不良资产情况等问题一一做出解释。就在不久前的6月11日，该行还举行了2021年股东大会，这也是在董事长高迎欣带领下的民生银行新一届领导班子，首次直面股东们的诘问。

面对现场股东，高迎欣坦言“压力很大”，这一压力不仅来自于内部改革带来的“阵痛”，还来自于外部股份行之间竞争加剧，和正处在转型变革期的行业大环境。他数次强调，商业银行需要追求长期稳健、全面平衡的发展，民生银行近一年来启动多项内部改革措施，均是朝着这一目标努力。“但这可能不是1年就能见效的，我们希望3-5年里能够见效。”他称。

此次高迎欣带队完成的股东大会被多位现场股东评价为“非常诚恳”。“民生银行现在的管理层起码态度摆出来了，以前的股东大会根本不可能像这次一样耐心地和我们这些小股东交流。”一位出席该行股东大会的个人股东告诉记者。

但民生银行所做的一系列改变何时能够拿出切实的成效、得到市场认可，目前还尚未可知。截至6月15日，也是前述股东大会召开后的首个交易日，民生银行股价仍呈下跌趋势，当日报收4.61元/股，较上一交易日下跌1.28%;同时，该行市净率水平在A股上市银行中处于最末位，为0.42。截至今年一季度末，民生银行总资产站上“七万亿”台阶，每股净资产为10.86元。

一、民生银行变革治“病根”

“民生银行曾经是股份行里一颗璀璨的明星，但现在它已经褪去光线，在发展的过程中是什么问题导致了这一结果?”民生银行股东大会上，一位个人股东向董事长高迎欣追问形成民生银行历史问题的病根。

对此，高迎欣表示，过去民生银行内部的组织架构较为分割、各自为政，造成过于追求短期利益的组织文化。“有时候一家企业并不一定战略方向有问题，我认为更重要的是执行能力，而执行可能就取决于整个组织的文化。”他称，所以民生银行正在通过组织结构、人事体制、绩效考核等多方面的变革，来促进执行层面经营理念的重塑，推动该行员工真正转向以客户为中心，而非个人短期业绩。

1、变革措施之一：做强分行

在高迎欣看来，银行面对的市场需求已然与过去发生转变。“现在优质的客户需要的不再是一个单一产品或者局部修去，而是一种全链条、跨区域、跨产品的一体化金融服务，而过去民生银行的服务体系已经不适应这种需求。”他表示。

行长郑万春进一步解释称，过去民生银行执行的是事业部制，即按行业设立事业部，事业部作为创造利润的主体，也造成了各地分行较为弱势。这种模式除了不适应客户需求的发展变化，同时也导致各个事业部沉积了很多坏账。

“近一年来，民生银行开始逐步做强分行，将事业部全部调整到了各个分行。”他表示。具体包括：该行将集团金融事业部、地产金融事业部总部分别重组为战略客户部、地产金融部，两个事业部分部及下设机构划转至分行，撤销票据业务部，撤并调整风险管理板块机构和职能等。

“调整过程中也影响到了短期的利润表现，但从长期来看，80%以上的分行不良资产已经很少了，当然还有少数分行还有一些不良包袱在做规划。”郑万春称。

在做强分行的同时，为引导组织文化良性循环，高迎欣介绍，民生银行选拔分行行长时，采取了公开竞聘的方式，“加快把年轻有为的、有干劲的、有闯劲的人才提拔上来。”他表示，另一方面，该行也正在对各级违规违纪的管理人员加大问责，“我们在加大问责问题这方面已经有了很大的转变，银行内部对违规违纪的人员形成了很大的震慑，来建立一个良性的文化”。

2、变革措施之二：薪酬考核

“实施专业技术序列改革是民生银行过去一年最重要的一个改革。”高迎欣表示。这项改革是该行重塑薪酬制度的基石。具体而言，该行在过去一年根据前中后台不同的岗位，制定出各个岗位员工的固定薪资与浮动薪资的比例，来体现不同的岗位价值，确保专业人才在专业领域独立承担责任。

据高迎欣介绍，该行通过岗位梳理，总行减少了近10个一级部门，处、室部门减少了约20%，使得全行响应速度更加敏捷。

民生银行人力资源部负责人补充道，岗位定价的制度改革在该行的战略客户服务领域和信息科技部率先落地，很快将覆盖到审计条线，“这一改革在市场是比较领先的，我们应该会在一两年之内完成一整套包括长期激励制度在内的制度改革”。

在分行层面，高迎欣表示，经过改革，该行对分行行长的考核已经不仅仅是业绩，“更重要的是一个分行行长怎样带领团队、培养员工、留住员工，怎样能够提供创新的、更好的产品出来”。

郑万春进一步表示，新一届领导层上任后，在过去只考核收入、费用和利润三个指标增长情况的基础上，增加了两个长期因素的考核，“一是客户基础，获客量、成长性如何，二是核心存款，它不是一种高成本的存款，而是一般性存款，我们认为这种核心存款是商业银行发展的基础。”

二、拐点何时到