当前，国内服务消费端的物流体系虽领先全球，但服务产业端的物流网络仍相对落后。可以看到的是，一方面国内的物流企业，将单一环节效率做到了极致，但产生不了多少利润;另一方面，站在整个供应链的视角来看，客户的供应链成本又很高。
这意味着，B2B供应链的变革，必须要用技术把整个流程全部拉通，通过供应链的全链条协同，实现结构性降本。这一趋势下，物流企业如何转型升级?进化方向在哪里?
带着这些问题，笔者来到传化智联杭州总部，发现它早已不是大家印象中的那个做公路港的传化了。
用传化智联总裁姚巍的话说：“我们要做的是，按照企业客户的刚需将我们的资源、产品、服务重新排列组合，与平台里的物流企业一起把蛋糕做大，把服务做深，让生态圈的成员能分享增量收益。”
B2B供应链的春天
传统的商品流通路径，是从制造厂家开始，经由经销批发商，再由零售商销售给个人消费者。这种模式下，品牌商拥有供应链层面的绝对权力，分销商和零售商处于被动接受地位，对需求变动的响应能力较差。因此，这种供应链也被称为“推式供应链”。
过去许多年里，随着互联网对商流和物流的改造，供应链的权利发生了从制造端到渠道端再到消费者的转移，供应链主权从品牌商转移到消费者，生产计划的制定需要更多地依赖于消费行情。这个现象被称为“消费驱动”，消费驱动下的供应链也被称为“拉式供应链”。
过去，由于互联网对商业的改造是从C端开始的，导致占得先机的是与电商相配套的快递企业等B2C企业;并且，从横向规模的角度来看，这些跑出来的企业在规模效应之下，已经把成本优化到了足够低。
然而，根据公开数据显示，目前B2C物流占社会物流总额的比例不足8%，以生产和流通为主体的B2B物流占社会物流总额的比重则超过92%。这意味着，B2B供应链由于更贴近上游的生产制造端，因此降本增效的需求更为强烈，市场也更为广阔。
因此，我们可以看到，2018年10月份，顺丰55亿元整合DPDHL在中国大陆、香港地区及澳门地区的供应链管理业务、管理团队和相关科技技术，极力布局供应链业务;2019年10月份，前京东物流CEO王振辉在京东物流2019年全球智能物流峰会上正式对外提出“供应链产业平台(OPDS)”，京东物流将基于不同属性的产业提供一体化供应链服务，推动供应链对产业的数字化改造与技术赋能;阿里旗下的菜鸟网络，则通过投资并购的方式，逐渐构建了集仓配、快递、即时配送、农村物流、国际等为一体的立体网络，打通了电商配送的全链路。
这些离C端更近的企业，其供应链变革是围绕消费者体验，试图向B端供应链渗透，核心是通过商品流通链条的打通，减少商品搬运次数，将消费者需要的商品以最快、最好的方式送达。
然而，从消费互联网跨界而来的企业，很难靠复制一套2C端的打法来撬动这个市场。产业互联网的前提还是要懂生产，懂制造。
这意味着，B2B供应链有着较强的行业壁垒，尤其是其服务链条更侧重供应端，包含原材料采购、零部件物流、入厂物流、分销物流等，甚至要深入客户需求做好生产的大计划、小计划。
过去的合同物流，提供的是运输解决方案，大家口中的“供应链”大多还是侧重于物流运输，最多是到“物流+仓储”。用业内人士的话形容，就是“对直客的供应链服务能力”。从某种意义上来说，合同物流分摊的仍然是企业的成本项;而B2B供应链的核心是整合资源能力和解决方案能力，讲究的是结构性的降本增效。
从这个角度来看，B2B供应链的春天来了。而且，这股春风最先可能吹到的地方，就是懂生产、懂制造的供应链企业。
从点到面的结构优化
那么，如今来看，我们如何理解姚巍口中所描述的“做大蛋糕”?
姚巍认为，供应链变革的最终目标，在于用技术的手段打通全链条，根据客户需求做好生产计划，再打通采购、物流、销售等各环节，过程中实现商流、物流、资金流等的可视可管、可运营。
事实上，过去许多年里，物流行业的头部企业大多是横向切入供应链中的某一环，通过做大规模，将成本与效率做到极致。而传化智联思考的是从纵切的视角，基于客户需求，从仓储、运输、配送以及供应链金融等方面进行资源整合，建立高效链接。
基于上述逻辑，传化智联做了几个动作：
一是连接。通过梳理，传化智联现在的业务版图可以概括为“3+2”——“3”指公路港城市物流中心、网络货运平台和物流服务，“2”指产城运营和供应链科技金融服务。其中，公路港城市物流中心是最核心的资产，是“地网”;线上网络平台是“天网”;物流服务则是链接和盘活两张网的枢纽。
目前，传化智联开展业务公路港有63个，初步形成了覆盖27个省份的物流骨干网;网络平台业务2020年日交易量超2w单，月复合增长率超25%，平台运营客户超4000家，触达车辆50万辆，服务客户已覆盖到大宗物流、普货运输、快递快运等领域。
传化智联公路港城市物流中心
二是聚焦。从点到面，传化需要找到企业客户的“刚需”。公路港方面，围绕“货”做功能和运营方式转型;网络平台方面，做大规模的同
